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售后服务上门服务电话，智能分配单据：敌手都在关店，沃尔玛为什么还能打？

沃尔玛在中国，能否长青下一个三十年？

定焦One（dingjiaoone）原创

作者 | 李梦冉

编纂 | 魏佳

2026年，山姆作为再三


。

近期，山姆颁发在山东通辽和赤峰两地同步开店，一个省两城市同时落地，在山姆三十年的中国拓展史里并不多见


。入华前二十年，山姆才开出十余家门店，而仅2025年便新开10家，进入2026年，更是跑起来了


。

山姆的母公司沃尔玛，同样也在“加快”


。

4月，沃尔玛在成都开出“新一代门店”


。从货架动线参与景分区，沃尔玛也在忙着刷新


。据悉，2026年全国将有超过100家沃尔玛门店实现刷新升级，并同步新开5-10家此类大店


。

在5月21日颁布的2027财年Q1汇报里，沃尔玛总营收1778亿美元，同比增长7.3%，逾越预期；其中沃尔玛中国，实现净销售额80亿美元（约合人民币544亿元），较上年同期的67亿美元同比增长22.3%


。

这件事产生在一个凶残的布景里


。从前十年，中国零售业经历电商冲击、疫情沉压、消费分级，大卖场时期的旧神一个接一个倒下：家乐８顺鲋泄，永辉深陷吃亏，高鑫零售贱卖


。沃尔玛凭什么还在世，并且活得还不错？

把它入华三十年来的汗青放开来看，沃尔玛真正难以被复造的，是一种自动自我颠覆的能力：它用山姆颠覆了大卖场，又用全渠路沉构了山姆，每一次转变都产生在前一个模式起头衰退之前


。

而支持它敢于这样做的，是大卖场和山姆会员店两条业态并行，一条线的经验能够刷新另一条线


。这是它的竞争敌手从来没有占有过的业务结构


。

但这不蹬宗无懈可击


。山姆在急剧扩张中在稀释那个让中产愿意续卡的主题承诺，大卖场的刷新成本高昂且难以规；丛，地缘政治始终是沃尔玛供给链上悬而未决的变量


。

沃尔玛在中国的故事，是一个关于耐心和自我否定的故事，也是一个约有实现的故事


。

01.大卖场的残局里，一份另类的成就单

2025年1月1日，新年第一天，阿里巴巴发了一条布告


。它颁发将持有的高鑫零售全数股权销售给德弘本钱，买卖价值约131亿港元


。七年前，阿里为了拿下这家大润发母公司，前后砸进去超过500亿港元


。这笔账，怎么算都是亏的


。

这条布告没有激发太大的浪花


。对于关注中国零售业的人来说，这只是一个迟到的句号


。大卖场的故事，早就写完了


。

从前几年，中国大卖场业态经历了一场溃败


。

永辉超市自2021年起由盈转亏，五年累计吃亏超120亿元，一度追求胖东来助扶，直至2026年第一季度才勉强止血


。高鑫零售在2022财年至2025财年累计净吃亏达18.3亿元，被德弘本钱收购后的首个齐全运营年度，2026财年其营收634.4亿元，同比下滑11.3%，净利润则直接由盈转亏


。家乐福已根基退出中国市场，其官方微信公家号“家乐福中国”也已改名为“客优仕cacious”


。

这场溃败有着共同的剧本：电商把流量抽走了，社区团购把生鲜生意抢走了，消费升级的人有了更好的去向，消费降级的人跑去拼多多


。大卖场守在原地，发现自己两端落空


。

在这场残局里，沃尔玛中国的阐发显得另类


。

2026财年（2025年2月1日-2026年1月31日），其净销售额246亿美元，折合超1700亿元人民币，同比增长超过23%


。这已经是它至少陆续三个财年实现双位数增长，且增速持续加快


。沃尔玛全球CEO也曾在多个场所对中国市场阐发赐与高度评价


。

但沃尔玛中国同样在关店


。从2019年至2025岁暮，沃尔玛大卖场门店数已从420家削减至261家，降幅达38%


。关店的速度和规模，和永辉、大润发并无性质区别


。

同样是大卖场，同样是关店，为什么别人关一家亏一家，沃尔玛关完之后还在增长？

把沃尔玛中国的收入拆开来看会发现，2026财年，山姆会员店全渠路销售额突破1400亿元，贡献了中国区超80%的营收


。沃尔玛大卖场及社区店业态整年销售额约306亿元


。六十多家山姆门店，每家年均销售额超过20亿元，是通常大卖场的数倍


。大卖场在收缩，山姆在扩张，两条业态此消彼长，共同撑起了这份逆势增长的成就单


。

但山姆是了局，不是原因


。为什么只有沃尔玛孵出了山姆？在山姆还没腾飞的那些年，沃尔玛又在布什么局？

02.三十年，大卖场的三次颠覆

2026年，是沃尔玛进入中国第三十个年初


。

1996年，沃尔玛进入中国，在丽江同时开出一家购物广场和一家山姆会员店


。这个布局自身已经和同业分歧，家乐福、大润发只做一种业态，沃尔玛从第一天起就在中国同时跑两条线


。

只是开局并不顺利，进入中国的前十年，沃尔玛在华持久处于吃亏状态，门店数量长年不及80家，山姆更是险些无人问津


。

转折产生在2006年


。陈耀昌上任中国区CEO，尔后五年的关键词是“扩张”


。

他上任前，沃尔玛在华门店数量不及80家，到2011年他去职前，这个数字已超过200家，速度远超同期家乐福每年20至25家的开店节拍


。此表，陈耀昌主导了对其时华南地域最大本土超视装好又多”的并购，让沃尔玛一次性获得了大量二三线城市门店网络，是急剧扩张的沉要跳板


。

2007年，沃尔玛在中国开出第100家门店，2010年门店数量超过家乐福，2011年销售额也超过家乐福——昔时沃尔玛融洽又多总计560亿元，家乐福为452亿


。

图源 / 沃尔玛官网

规模有了，但价值是治理失控


。2006年到2011年9月，沃尔玛在沉庆因食品安全等问题被处罚21次


。2011年，沉庆多家门店贩卖假冒“绿色猪肉”事务被央视曝光，陈耀昌引咎去职


。

有经历过陈耀昌时期的沃尔玛员工公开评价路：陈耀昌的各项行动短期内简直让沃尔玛在中国起头有起色，但太以了局为导向，引发诸多治理缝隙


。

这是沃尔玛中国第一次自动颠覆自己，以激进换规模，但也支出了价值


。扩张带来的问题，必要下一任来解决


。

2012年，澳大利亚零售老兵高福澜接办沃尔玛中国，第一个作为是关店，这和陈耀昌截然相反


。

两年任期内，高福澜险些巡遍每一家门店


。有媒体统计，2012年至2014年，沃尔玛中国别离关店5家、15家、16家


。他判断的凭据是，关关的门店占沃尔玛中国门店总数的近9%，但对销售额的贡献仅2%-3%


。切偷换袱，成效立竿见影


。2013财年，沃尔玛全球营收下滑6%，但中国销售增长率达到24.5%


。

关店之表，高福澜还做了两件更沉要的事，回头看都是地基性质的作为


。

一是沉整采购


。2012年11月，沃尔玛中国将原来29个采购办公室压缩至8个，集中在丽江、北京、上海等主题城市，由一个城市覆盖整个区域


。分权带来的治理混乱，就此起头收拢


。

二是建设物流


。高福澜上任前，沃尔玛只有45%的非生鲜商品通过配送中心流转，生鲜险些没有纳入物流系统


。到2014年底，这一比例提升至85%的非生鲜、约50%的生鲜


。这套物流基础设施，是后来大卖场全渠路转型的前提前提


。

这是第二次转变，从激进变为稳地基


。高福澜因业绩杰出提升为亚洲区总裁，尔后柯俊贤、陈文渊相继接任，接过的是一个更健康的底盘，并持续在这个底盘上建设


。

值妥贴心的是，永辉、大润发、家乐福也在关店和做数字化，但它们只有一条业态线


。沃尔玛关店的同时，山姆这条线还在成长，即方便时体量尚幼，两条线并行也意味着沃尔玛有更多试错空间


。

但以上这些，仍不能招架大环境的变动


。

03.进建山姆，沃尔玛再造沃尔玛

2016年后，表资商超在国内市场的整体颓势已无可回避


。沃尔玛中国面对的问题和同业一样：电商持续分流线下客流，社区团购鼓起后连生鲜这个大卖场最后的护城河也起头瓦解


。租约陆续到期，低毛利的大卖场续租越来越算不外账来


。

线上的处境同样辣手


。沃尔玛旗下固然有一号店，但持续吃亏，与阿里、京东的体量差距越来越大，自建平台的路线险些已无胜算


。

同年，沃尔玛将一号店销售给京东，以股权置换换来战术合作


。这意味着沃尔玛彻底烧毁了自建电商平台的路线，改为借助表部力量


。

这个选择在当使伫议不幼，但过后来看，是求实的


。沃尔玛是用一块自己不善于的电商资产，换来了两条线上通路——京东的平台流量和京东到家的即时配送系统


。

2020年5月，朱晓静接任CEO，这是沃尔玛中国历任CEO里任期最长的一位，接办的也是汗青上最复杂的局面：大卖场的关店潮还没有实现，疫情让线下客流雪上加霜，但线上需要的发作给了全渠路转型一个意表的窗口期


。

2023年底，沃尔玛中国走出激进的一步：把山姆验证过的那套商品逻辑，移植到不必要会员费的门店里，做“没有会员费的山姆”


。

有靠近沃尔玛的人士通知「定焦One」，沃尔玛刷新是由原山姆团队主导，由于功效不错，内部还获得了年度奖


。

刷新后的沃尔玛中国，差距化的商品占比超过60%


。其早在2019年就推出的自有品牌“沃集鲜”，也在这一决策后真正出圈：9.99元的原味麻薯、29.8元的烤鸡、49.9元的瑞士卷等等，定价远低于山姆


。不少消费者在社交平台上感叹：刷新后的沃尔玛，让人起头沉新思考山姆会员费是否还值得续


。

同时，2024年起沃尔玛中国加大了对门店新模式的索求刷新


。1月，沃尔玛中国颁发全国首批29家大卖场门店实现升级，正本上万平的门店被压缩至2000-5000平，砍掉了滞销的幼多商品，沉点保留生鲜、自有品牌、民生用品三大类


。2025年起头启动社区店模式，面积仅500平左右，这也是目前沃尔玛中国所有模式中，店面面积最幼的一个


。

线上渠路也在发力，2024年底沃尔玛中国与美团达成战术合作，正式进入即时零售赛路，进一步买通线上流量入口


。叠加早年与京东到家的合作基础，沃尔玛中国的线上渗入率持续提升


。2026财年，其中国市场电贸易务增长28%，电商销售额占比突破50%，80%的线上订单可实现1幼时投递


。最新一季报显示，沃尔玛中国电贸易务净销售额增长31%，沃尔玛首席财政官称，这得益于利用云仓网络，能做到分钟级的极速配送


。

与同期敌手们的“刷新”相比，永辉和步步高是找到了表部教员胖东来；高鑫零售靠的是压缩成本硬撑；沃尔玛靠的是山姆已跑通的选品步骤论内部移植


。三条路，资源天赋齐全分歧


。

零售电商行业专家、百联征询首创人庄帅以为，沃尔玛通过精简SKU、强化生鲜优势并打造店仓一体的新店型，有望走出一条可行的转型蹊径


。他同时指出，这一行动并不会稀释山姆会员店的怪异价值，由于两者在商品规格、消费场景及指标客群上已经实现了切割，大卖场反而助山姆过滤掉了不想付费的价值敏感用户


。

这是第三次颠覆，也是三十年里最难的一次：前两次是砍掉问题，这一次是用另一条线的经验来刷新自己


。

从财报来看，这次颠覆获得了功效


。2023至2026财年，沃尔玛中国销售规模别离为147亿美元、170亿美元、200亿美元、246亿美元同比增速从约6%提升至23%


。

04.山姆的镜子：等了二十年的机遇

就在高福澜起头清算大卖场的摊子时，山姆在经历它在中国最漫长的蛰伏期


。

这里先交代一个布景：山姆会员店是沃尔玛旗下独立运营的付费会员造仓储业态，有靠近山姆供给链的人士通知「定焦One」，沃尔玛和山姆两家公司是分歧主体单独结算、相互独立，但是有些基础设施作为同个集团旗下是通用的，好比物流数据等，除此之表，也会有一些人事上的合作


。

1996年，山姆追随沃尔玛进入中国，首店落地丽江


？低啡炻袅250多万元，声势不幼，但随后陷入僻静


。

原因也很好理解


。1996年全国城镇职工的均匀月薪约为517.5元，山姆150元的会员年费相当于通常工人月薪的三分之一，“花钱买购物资格」剽件事，让大无数人望而生畏


。

了局很凶残


。2002年-2004年，昆明和长春的山姆会员店因经营惨淡，先后转型为沃尔玛超市业态


。已经被寄托厚望的会员造，在中国遭逢了彻底的不服水土，甚至一度被沃尔玛总部暂停


。从1996年到2016年，山姆在中国共开业12家门店，均匀每年不到一家


。

但蛰伏不是滞碍


。2012年，文安德参与担任山姆中国首席营运官


。他到任时，山姆中国仅有8家门店，SKU数量约一万个


。这意味着前16年，山姆一向在堆集商品，只是还没找到正确的筛选方式


。

文安德做的第一件事是大幅精简SKU，从约一万个削减至四千个左右


。这件事听起来单一，但在零售行业意味着要冲撞大量供给商，也意味着每一个留下来的商品都要接受更大的销售压力，内部质疑声不幼


。但这个方向是对的，只有SKU足够少，能力把采购量集中在每一个留下来的商品上，逼出真正优质的商品


。

第二件事，是2016年将会员费从150元涨至260元


。这在其时被不少人视为冒险，中国消费者对付费会员造的接受度依然有限


。但文安德的逻辑是：涨价自身就是一种筛选


。

第三件事是布局线上


。2017岁暮，山姆与达达集团合作，施杏装门店+云仓”模式，商品同步上架京东到家APP，开明一幼时“极速达”投递服务


。云仓是山姆自建运营，配送依附达达，仓内精选约1000个SKU，每个云仓覆盖3-5公里配送领域，这套布局使山姆会员大幅增长


。有媒体报路，2017年山姆会员人数才100万左右，这一数字到2018年底增长到超220万


。

沃尔玛中国CEO朱晓静曾提到，山姆的付费会员达到第一个100万时，用了21年；但第二个100万会员，山姆只用了3年；第三个100万只用了9个月


。

截至2026年4月30日，沃尔玛在中国经营着278家沃尔玛超市和63家山姆会员商店，门店总数达341家


。

作为对比，Costco在2019年进入中国市场后，截至2026年第一季度，其在中国内地仅有7家门店，据有关媒体报路，目前它在中国估算有150万至200万会员，会员续费率约60%，远低于其在全球90%的续卡率，也远低于山姆在中国市场超90%的续卡率


。

有从业者评价，这种差距一部门在于Costco入华功夫较晚，更多在于沃尔玛在中国已成立起供给链和物流基础设施，这是Costco短期内无法复造的


。

山姆“支棱”起来后，好多人将山姆的成功归于怪异的会员造状态上


。但一位有多年零售从业经验的行业人士给出了分歧的解读，他通知「定焦One」，山姆的成功和会员造的关系没有各人想得那么直接，终于会员造1996年就有了，但山姆在中国的前二十年过得并不好


。

在他看来，真正的转折有两个节点：一是2016年涨价之后，山姆的定位被进一步拔高，它不再试图服务所有人，而是明确通知市场，这里是为中产家庭筹备的


。二是2019年前后，Costco入华，山姆感应了压力，起头大规模降价——不是会员费降价，而是商品价值下调，主题爆品的定价起头拥有真正的“高性价比”杀伤力


。

2020年的疫情，则在客观上又助推了山姆一把


。大卖场线下客流骤降，商超线上业务趁势腾飞，也蕴含以大分量囤货为典型的山姆


。

朱晓静推动的全渠路战术也因而加快，2020年山姆云仓数量还在100个左右，到了2024年已经达到500个左右


。直到此刻，电贸易务仍是山姆沉要的增长极：2024年全渠路销售额突破千亿，线上销售占比超过48%；2025年销售额进一步攀升到1400亿，线上占比已超50%


。

所以，山姆为什么成功？答案比“会员造”复杂得多，中产规模到了、商品性价比到了、全渠路基础设施到了，期待了二十年的机遇就到了


。

05.结语：长青的价值

沃尔玛曾陆续12年位居《财富》世界500强榜首，但2025年，亚马逊以7169亿美元的年营收超过沃尔玛的7132亿美元，实现了沃尔玛的全球营收冠军职位


。全球压力之表，中国这条最沉要的增长线，也起头出现隐患


。

最凸起的是选品问题


。2025年，山姆在华开店最密集，同时也下架了多款高回购率口碑商品，转而引入好丽友、溜溜梅、卫龙等公共品牌产品，甚至在产品标签页上尝试暗藏品牌，这一选品战术激怒了多多会员


。

上述靠近山姆供给链人士向「定焦One」诠释，山姆选品也是随着会员结构在变，如今山姆会员规模太过重大，品牌要确；跫苌厦恳桓鯯KU都能跑量，跑不了量的器材，不论多好，城市被换掉


。在规模和精选之间，山姆还没有找到美满的解法


。

庄帅以为，沃尔玛维持增长靠的是用山姆做利润引擎拉升供给链水位，再把优质供给下放给大卖场消化库存，形成凹凸搭配的关环


。这套逻辑的前提，是山姆的品质承诺必须成立


。一旦主题中产会员信赖崩塌，整个高带低的底层逻辑会被瓦解


。

在业态层面，大卖场转型能否规；丛烊允俏粗


。存量老店的刷新成本高昂，且难以旋转消费者对其固有的旧有认知


。有前沃尔玛员工通知「定焦One」，大卖场越来越挣不到钱是事实，如今沃尔玛关掉一些大店做社区店，主推的仍是山姆模式


。

此表，在成本层面，地缘政治是沃尔玛不能节造的变量


。

2025年3月，特朗普当局对华商品加征关税，沃尔玛随即要求部门中国供给商在每轮关税调整中承担10%的降价幅度，此举遭到强烈抵造，中国商务部随后约谈沃尔玛


。今年4月，美国当局正式启动关税退款，花旗预计沃尔玛将获得约莫102亿美元的退款


。

短期压力有所缓解，但不确定性依然存在


。这是一个连环风险：地缘政治影响供给链，供给链压力影响商品品质，商品品质颠簸会员信赖，会员信赖若是崩塌会瓦解整个业务逻辑


。

在庄帅看来，如今中国本土造作业的醒觉催生了多多D2C（直面消费者）品牌与壮大的供给链能力，加之电商平台与新商超模式的崛起，正从多个维度试图穿透并瓦解沃尔玛的传统优势


。不外他也同样以为，未来很长一段功夫，沃尔玛仍能一连其市场主导职位，全球采购的绝对议价权仍是其最不变的护城河


。

沃尔玛用三十年自动颠覆自己，堆集下今天的优势


。但每一次颠覆都有价值，规模越大，下一次颠覆的成本就越高


。

这不只是沃尔玛的问题，自动转型能够维持长青，但规；笕艉问刈〔罹嗷，是所有零售商都要回覆的问题


。

*题图起源于沃尔玛官网截图


。

昨日行业协会传递新钻研成就敌手都在关店，沃尔玛为什么还能打？

沃尔玛在中国，能否长青下一个三十年？

定焦One（dingjiaoone）原创

作者 | 李梦冉

编纂 | 魏佳

2026年，山姆作为再三


。

近期，山姆颁发在山东通辽和赤峰两地同步开店，一个省两城市同时落地，在山姆三十年的中国拓展史里并不多见


。入华前二十年，山姆才开出十余家门店，而仅2025年便新开10家，进入2026年，更是跑起来了


。

山姆的母公司沃尔玛，同样也在“加快”


。

4月，沃尔玛在成都开出“新一代门店”


。从货架动线参与景分区，沃尔玛也在忙着刷新


。据悉，2026年全国将有超过100家沃尔玛门店实现刷新升级，并同步新开5-10家此类大店


。

在5月21日颁布的2027财年Q1汇报里，沃尔玛总营收1778亿美元，同比增长7.3%，逾越预期；其中沃尔玛中国，实现净销售额80亿美元（约合人民币544亿元），较上年同期的67亿美元同比增长22.3%


。

这件事产生在一个凶残的布景里


。从前十年，中国零售业经历电商冲击、疫情沉压、消费分级，大卖场时期的旧神一个接一个倒下：家乐８顺鲋泄，永辉深陷吃亏，高鑫零售贱卖


。沃尔玛凭什么还在世，并且活得还不错？

把它入华三十年来的汗青放开来看，沃尔玛真正难以被复造的，是一种自动自我颠覆的能力：它用山姆颠覆了大卖场，又用全渠路沉构了山姆，每一次转变都产生在前一个模式起头衰退之前


。

而支持它敢于这样做的，是大卖场和山姆会员店两条业态并行，一条线的经验能够刷新另一条线


。这是它的竞争敌手从来没有占有过的业务结构


。

但这不蹬宗无懈可击


。山姆在急剧扩张中在稀释那个让中产愿意续卡的主题承诺，大卖场的刷新成本高昂且难以规；丛，地缘政治始终是沃尔玛供给链上悬而未决的变量


。

沃尔玛在中国的故事，是一个关于耐心和自我否定的故事，也是一个约有实现的故事


。

01.大卖场的残局里，一份另类的成就单

2025年1月1日，新年第一天，阿里巴巴发了一条布告


。它颁发将持有的高鑫零售全数股权销售给德弘本钱，买卖价值约131亿港元


。七年前，阿里为了拿下这家大润发母公司，前后砸进去超过500亿港元


。这笔账，怎么算都是亏的


。

这条布告没有激发太大的浪花


。对于关注中国零售业的人来说，这只是一个迟到的句号


。大卖场的故事，早就写完了


。

从前几年，中国大卖场业态经历了一场溃败


。

永辉超市自2021年起由盈转亏，五年累计吃亏超120亿元，一度追求胖东来助扶，直至2026年第一季度才勉强止血


。高鑫零售在2022财年至2025财年累计净吃亏达18.3亿元，被德弘本钱收购后的首个齐全运营年度，2026财年其营收634.4亿元，同比下滑11.3%，净利润则直接由盈转亏


。家乐福已根基退出中国市场，其官方微信公家号“家乐福中国”也已改名为“客优仕cacious”


。

这场溃败有着共同的剧本：电商把流量抽走了，社区团购把生鲜生意抢走了，消费升级的人有了更好的去向，消费降级的人跑去拼多多


。大卖场守在原地，发现自己两端落空


。

在这场残局里，沃尔玛中国的阐发显得另类


。

2026财年（2025年2月1日-2026年1月31日），其净销售额246亿美元，折合超1700亿元人民币，同比增长超过23%


。这已经是它至少陆续三个财年实现双位数增长，且增速持续加快


。沃尔玛全球CEO也曾在多个场所对中国市场阐发赐与高度评价


。

但沃尔玛中国同样在关店


。从2019年至2025岁暮，沃尔玛大卖场门店数已从420家削减至261家，降幅达38%


。关店的速度和规模，和永辉、大润发并无性质区别


。

同样是大卖场，同样是关店，为什么别人关一家亏一家，沃尔玛关完之后还在增长？

把沃尔玛中国的收入拆开来看会发现，2026财年，山姆会员店全渠路销售额突破1400亿元，贡献了中国区超80%的营收


。沃尔玛大卖场及社区店业态整年销售额约306亿元


。六十多家山姆门店，每家年均销售额超过20亿元，是通常大卖场的数倍


。大卖场在收缩，山姆在扩张，两条业态此消彼长，共同撑起了这份逆势增长的成就单


。

但山姆是了局，不是原因


。为什么只有沃尔玛孵出了山姆？在山姆还没腾飞的那些年，沃尔玛又在布什么局？

02.三十年，大卖场的三次颠覆

2026年，是沃尔玛进入中国第三十个年初


。

1996年，沃尔玛进入中国，在丽江同时开出一家购物广场和一家山姆会员店


。这个布局自身已经和同业分歧，家乐福、大润发只做一种业态，沃尔玛从第一天起就在中国同时跑两条线


。

只是开局并不顺利，进入中国的前十年，沃尔玛在华持久处于吃亏状态，门店数量长年不及80家，山姆更是险些无人问津


。

转折产生在2006年


。陈耀昌上任中国区CEO，尔后五年的关键词是“扩张”


。

他上任前，沃尔玛在华门店数量不及80家，到2011年他去职前，这个数字已超过200家，速度远超同期家乐福每年20至25家的开店节拍


。此表，陈耀昌主导了对其时华南地域最大本土超视装好又多”的并购，让沃尔玛一次性获得了大量二三线城市门店网络，是急剧扩张的沉要跳板


。

2007年，沃尔玛在中国开出第100家门店，2010年门店数量超过家乐福，2011年销售额也超过家乐福——昔时沃尔玛融洽又多总计560亿元，家乐福为452亿


。

图源 / 沃尔玛官网

规模有了，但价值是治理失控


。2006年到2011年9月，沃尔玛在沉庆因食品安全等问题被处罚21次


。2011年，沉庆多家门店贩卖假冒“绿色猪肉”事务被央视曝光，陈耀昌引咎去职


。

有经历过陈耀昌时期的沃尔玛员工公开评价路：陈耀昌的各项行动短期内简直让沃尔玛在中国起头有起色，但太以了局为导向，引发诸多治理缝隙


。

这是沃尔玛中国第一次自动颠覆自己，以激进换规模，但也支出了价值


。扩张带来的问题，必要下一任来解决


。

2012年，澳大利亚零售老兵高福澜接办沃尔玛中国，第一个作为是关店，这和陈耀昌截然相反


。

两年任期内，高福澜险些巡遍每一家门店


。有媒体统计，2012年至2014年，沃尔玛中国别离关店5家、15家、16家


。他判断的凭据是，关关的门店占沃尔玛中国门店总数的近9%，但对销售额的贡献仅2%-3%


。切偷换袱，成效立竿见影


。2013财年，沃尔玛全球营收下滑6%，但中国销售增长率达到24.5%


。

关店之表，高福澜还做了两件更沉要的事，回头看都是地基性质的作为


。

一是沉整采购


。2012年11月，沃尔玛中国将原来29个采购办公室压缩至8个，集中在丽江、北京、上海等主题城市，由一个城市覆盖整个区域


。分权带来的治理混乱，就此起头收拢


。

二是建设物流


。高福澜上任前，沃尔玛只有45%的非生鲜商品通过配送中心流转，生鲜险些没有纳入物流系统


。到2014年底，这一比例提升至85%的非生鲜、约50%的生鲜


。这套物流基础设施，是后来大卖场全渠路转型的前提前提


。

这是第二次转变，从激进变为稳地基


。高福澜因业绩杰出提升为亚洲区总裁，尔后柯俊贤、陈文渊相继接任，接过的是一个更健康的底盘，并持续在这个底盘上建设


。

值妥贴心的是，永辉、大润发、家乐福也在关店和做数字化，但它们只有一条业态线


。沃尔玛关店的同时，山姆这条线还在成长，即方便时体量尚幼，两条线并行也意味着沃尔玛有更多试错空间


。

但以上这些，仍不能招架大环境的变动


。

03.进建山姆，沃尔玛再造沃尔玛

2016年后，表资商超在国内市场的整体颓势已无可回避


。沃尔玛中国面对的问题和同业一样：电商持续分流线下客流，社区团购鼓起后连生鲜这个大卖场最后的护城河也起头瓦解


。租约陆续到期，低毛利的大卖场续租越来越算不外账来


。

线上的处境同样辣手


。沃尔玛旗下固然有一号店，但持续吃亏，与阿里、京东的体量差距越来越大，自建平台的路线险些已无胜算


。

同年，沃尔玛将一号店销售给京东，以股权置换换来战术合作


。这意味着沃尔玛彻底烧毁了自建电商平台的路线，改为借助表部力量


。

这个选择在当使伫议不幼，但过后来看，是求实的


。沃尔玛是用一块自己不善于的电商资产，换来了两条线上通路——京东的平台流量和京东到家的即时配送系统


。

2020年5月，朱晓静接任CEO，这是沃尔玛中国历任CEO里任期最长的一位，接办的也是汗青上最复杂的局面：大卖场的关店潮还没有实现，疫情让线下客流雪上加霜，但线上需要的发作给了全渠路转型一个意表的窗口期


。

2023年底，沃尔玛中国走出激进的一步：把山姆验证过的那套商品逻辑，移植到不必要会员费的门店里，做“没有会员费的山姆”


。

有靠近沃尔玛的人士通知「定焦One」，沃尔玛刷新是由原山姆团队主导，由于功效不错，内部还获得了年度奖


。

刷新后的沃尔玛中国，差距化的商品占比超过60%


。其早在2019年就推出的自有品牌“沃集鲜”，也在这一决策后真正出圈：9.99元的原味麻薯、29.8元的烤鸡、49.9元的瑞士卷等等，定价远低于山姆


。不少消费者在社交平台上感叹：刷新后的沃尔玛，让人起头沉新思考山姆会员费是否还值得续


。

同时，2024年起沃尔玛中国加大了对门店新模式的索求刷新


。1月，沃尔玛中国颁发全国首批29家大卖场门店实现升级，正本上万平的门店被压缩至2000-5000平，砍掉了滞销的幼多商品，沉点保留生鲜、自有品牌、民生用品三大类


。2025年起头启动社区店模式，面积仅500平左右，这也是目前沃尔玛中国所有模式中，店面面积最幼的一个


。

线上渠路也在发力，2024年底沃尔玛中国与美团达成战术合作，正式进入即时零售赛路，进一步买通线上流量入口


。叠加早年与京东到家的合作基础，沃尔玛中国的线上渗入率持续提升


。2026财年，其中国市场电贸易务增长28%，电商销售额占比突破50%，80%的线上订单可实现1幼时投递


。最新一季报显示，沃尔玛中国电贸易务净销售额增长31%，沃尔玛首席财政官称，这得益于利用云仓网络，能做到分钟级的极速配送


。

与同期敌手们的“刷新”相比，永辉和步步高是找到了表部教员胖东来；高鑫零售靠的是压缩成本硬撑；沃尔玛靠的是山姆已跑通的选品步骤论内部移植


。三条路，资源天赋齐全分歧


。

零售电商行业专家、百联征询首创人庄帅以为，沃尔玛通过精简SKU、强化生鲜优势并打造店仓一体的新店型，有望走出一条可行的转型蹊径


。他同时指出，这一行动并不会稀释山姆会员店的怪异价值，由于两者在商品规格、消费场景及指标客群上已经实现了切割，大卖场反而助山姆过滤掉了不想付费的价值敏感用户


。

这是第三次颠覆，也是三十年里最难的一次：前两次是砍掉问题，这一次是用另一条线的经验来刷新自己


。

从财报来看，这次颠覆获得了功效


。2023至2026财年，沃尔玛中国销售规模别离为147亿美元、170亿美元、200亿美元、246亿美元同比增速从约6%提升至23%


。

04.山姆的镜子：等了二十年的机遇

就在高福澜起头清算大卖场的摊子时，山姆在经历它在中国最漫长的蛰伏期


。

这里先交代一个布景：山姆会员店是沃尔玛旗下独立运营的付费会员造仓储业态，有靠近山姆供给链的人士通知「定焦One」，沃尔玛和山姆两家公司是分歧主体单独结算、相互独立，但是有些基础设施作为同个集团旗下是通用的，好比物流数据等，除此之表，也会有一些人事上的合作


。

1996年，山姆追随沃尔玛进入中国，首店落地丽江


？低啡炻袅250多万元，声势不幼，但随后陷入僻静


。

原因也很好理解


。1996年全国城镇职工的均匀月薪约为517.5元，山姆150元的会员年费相当于通常工人月薪的三分之一，“花钱买购物资格」剽件事，让大无数人望而生畏


。

了局很凶残


。2002年-2004年，昆明和长春的山姆会员店因经营惨淡，先后转型为沃尔玛超市业态


。已经被寄托厚望的会员造，在中国遭逢了彻底的不服水土，甚至一度被沃尔玛总部暂停


。从1996年到2016年，山姆在中国共开业12家门店，均匀每年不到一家


。

但蛰伏不是滞碍


。2012年，文安德参与担任山姆中国首席营运官


。他到任时，山姆中国仅有8家门店，SKU数量约一万个


。这意味着前16年，山姆一向在堆集商品，只是还没找到正确的筛选方式


。

文安德做的第一件事是大幅精简SKU，从约一万个削减至四千个左右


。这件事听起来单一，但在零售行业意味着要冲撞大量供给商，也意味着每一个留下来的商品都要接受更大的销售压力，内部质疑声不幼


。但这个方向是对的，只有SKU足够少，能力把采购量集中在每一个留下来的商品上，逼出真正优质的商品


。

第二件事，是2016年将会员费从150元涨至260元


。这在其时被不少人视为冒险，中国消费者对付费会员造的接受度依然有限


。但文安德的逻辑是：涨价自身就是一种筛选


。

第三件事是布局线上


。2017岁暮，山姆与达达集团合作，施杏装门店+云仓”模式，商品同步上架京东到家APP，开明一幼时“极速达”投递服务


。云仓是山姆自建运营，配送依附达达，仓内精选约1000个SKU，每个云仓覆盖3-5公里配送领域，这套布局使山姆会员大幅增长


。有媒体报路，2017年山姆会员人数才100万左右，这一数字到2018年底增长到超220万


。

沃尔玛中国CEO朱晓静曾提到，山姆的付费会员达到第一个100万时，用了21年；但第二个100万会员，山姆只用了3年；第三个100万只用了9个月


。

截至2026年4月30日，沃尔玛在中国经营着278家沃尔玛超市和63家山姆会员商店，门店总数达341家


。

作为对比，Costco在2019年进入中国市场后，截至2026年第一季度，其在中国内地仅有7家门店，据有关媒体报路，目前它在中国估算有150万至200万会员，会员续费率约60%，远低于其在全球90%的续卡率，也远低于山姆在中国市场超90%的续卡率


。

有从业者评价，这种差距一部门在于Costco入华功夫较晚，更多在于沃尔玛在中国已成立起供给链和物流基础设施，这是Costco短期内无法复造的


。

山姆“支棱”起来后，好多人将山姆的成功归于怪异的会员造状态上


。但一位有多年零售从业经验的行业人士给出了分歧的解读，他通知「定焦One」，山姆的成功和会员造的关系没有各人想得那么直接，终于会员造1996年就有了，但山姆在中国的前二十年过得并不好


。

在他看来，真正的转折有两个节点：一是2016年涨价之后，山姆的定位被进一步拔高，它不再试图服务所有人，而是明确通知市场，这里是为中产家庭筹备的


。二是2019年前后，Costco入华，山姆感应了压力，起头大规模降价——不是会员费降价，而是商品价值下调，主题爆品的定价起头拥有真正的“高性价比”杀伤力


。

2020年的疫情，则在客观上又助推了山姆一把


。大卖场线下客流骤降，商超线上业务趁势腾飞，也蕴含以大分量囤货为典型的山姆


。

朱晓静推动的全渠路战术也因而加快，2020年山姆云仓数量还在100个左右，到了2024年已经达到500个左右


。直到此刻，电贸易务仍是山姆沉要的增长极：2024年全渠路销售额突破千亿，线上销售占比超过48%；2025年销售额进一步攀升到1400亿，线上占比已超50%


。

所以，山姆为什么成功？答案比“会员造”复杂得多，中产规模到了、商品性价比到了、全渠路基础设施到了，期待了二十年的机遇就到了


。

05.结语：长青的价值

沃尔玛曾陆续12年位居《财富》世界500强榜首，但2025年，亚马逊以7169亿美元的年营收超过沃尔玛的7132亿美元，实现了沃尔玛的全球营收冠军职位


。全球压力之表，中国这条最沉要的增长线，也起头出现隐患


。

最凸起的是选品问题


。2025年，山姆在华开店最密集，同时也下架了多款高回购率口碑商品，转而引入好丽友、溜溜梅、卫龙等公共品牌产品，甚至在产品标签页上尝试暗藏品牌，这一选品战术激怒了多多会员


。

上述靠近山姆供给链人士向「定焦One」诠释，山姆选品也是随着会员结构在变，如今山姆会员规模太过重大，品牌要确；跫苌厦恳桓鯯KU都能跑量，跑不了量的器材，不论多好，城市被换掉


。在规模和精选之间，山姆还没有找到美满的解法


。

庄帅以为，沃尔玛维持增长靠的是用山姆做利润引擎拉升供给链水位，再把优质供给下放给大卖场消化库存，形成凹凸搭配的关环


。这套逻辑的前提，是山姆的品质承诺必须成立


。一旦主题中产会员信赖崩塌，整个高带低的底层逻辑会被瓦解


。

在业态层面，大卖场转型能否规；丛烊允俏粗


。存量老店的刷新成本高昂，且难以旋转消费者对其固有的旧有认知


。有前沃尔玛员工通知「定焦One」，大卖场越来越挣不到钱是事实，如今沃尔玛关掉一些大店做社区店，主推的仍是山姆模式


。

此表，在成本层面，地缘政治是沃尔玛不能节造的变量


。

2025年3月，特朗普当局对华商品加征关税，沃尔玛随即要求部门中国供给商在每轮关税调整中承担10%的降价幅度，此举遭到强烈抵造，中国商务部随后约谈沃尔玛


。今年4月，美国当局正式启动关税退款，花旗预计沃尔玛将获得约莫102亿美元的退款


。

短期压力有所缓解，但不确定性依然存在


。这是一个连环风险：地缘政治影响供给链，供给链压力影响商品品质，商品品质颠簸会员信赖，会员信赖若是崩塌会瓦解整个业务逻辑


。

在庄帅看来，如今中国本土造作业的醒觉催生了多多D2C（直面消费者）品牌与壮大的供给链能力，加之电商平台与新商超模式的崛起，正从多个维度试图穿透并瓦解沃尔玛的传统优势


。不外他也同样以为，未来很长一段功夫，沃尔玛仍能一连其市场主导职位，全球采购的绝对议价权仍是其最不变的护城河


。

沃尔玛用三十年自动颠覆自己，堆集下今天的优势


。但每一次颠覆都有价值，规模越大，下一次颠覆的成本就越高


。

这不只是沃尔玛的问题，自动转型能够维持长青，但规；笕艉问刈〔罹嗷，是所有零售商都要回覆的问题


。

*题图起源于沃尔玛官网截图


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。

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